选人、育人、用人、留人

      上海中华印刷有限公司（以下简称中华公司）自1998年开始，经历了两次所有权的变革。先是上海印刷集团公司所属的两家企业联姻，成立有限责任公司；2000年又由文新报业集团、上海世纪出版集团等４家单位投资，跨行业增资重组，迎来了老企业的新生。在组织变革的同时，中华公司也大张旗鼓地在人力资源的开发与管理上下功夫，力求聚合更多的优秀人才。他们的做法，对那些有意创新但又一时摆脱不了传统羁绊的企业应有所启示和帮助。

      不拘学历、按需录用是选人的要旨

      冗员与缺才是国有企业人事管理上的孪生病。一方面是人浮于事，工作效率低下；另一方面又缺乏有一定文化基础和技术素养的生产骨干。在组织裁员、安排工人下岗的同时做引进优秀人才的工作，需要对企业发展有清醒的认识；需要有勇气面对工人的质疑，讲清道理；需要落实安置费用和引进人才费用。同时处置这两件有冲突的事很难，但从企业的生计考虑又非做不可。

      中华公司的做法是拿出具体方案，保证员工下岗后的基本生活。积极帮助安置，尽可能让更多的同志找到新的就业岗位；展现改制成果，让员工理解改制是为了企业发展。1000余人的单位，在1997～1998年的两年时间内分流了437人，几乎接近一半，但没有出现一起上访、闹事。与此同时，企业根据发展需要，着眼于调整人员结构，降低在职员工的平均年龄。中华公司每年从社会上招聘应届毕业的大学生和技校生，1998～2001年累计招聘青年职工34名。

      选人不光是选青年人，还包括从市场上选取企业急需的人才。这几年，中华公司根据技改时设备调整的情况，从人才市场引进印刷机机长，从前几年公司流向南方和其他企业的人员中招聘技术骨干共42名。这些人员进单位后通过试工期，甄别真实水平，对确有才能的委以重任，并不因为有几次跳槽经历而对他们另眼相看。

      进行人才招聘工作既要大胆积极，又要让被聘人员在实际工作中显现真实水平，通过试用，适者留用，不适合的辞退。2000年中华公司率先从德国引进两台八色商用轮转机，除了事先派人赴北京培训，公司还以高薪引进了一位外资企业的生产部经理。在半年的时间里，这位曾经赴日学习工作过相当一段时间的员工勉力提供了自己的管理经验，为两台新设备的尽早、正常运行发挥了一定的作用。但另一方面，也反映出这位员工应聘时过高评价自己的实际水平，名不副实。结果，半年后，在单位对他负有责任的一起质量事故做出处罚时，他主动辞职。2001年，公司也从同济大学引进一名应届硕士生。为了帮助他了解工艺过程，尽快进入角色，公司安排这位硕士生去几个主要生产车间轮岗，结果发现他劳动纪律松弛，对专业知识缺乏刻苦钻研的精神，试工期满即被公司解聘。这两个事例说明，选人并非一件容易的事，即使是选择一名普通的技术工人。大学毕业生在岗位上耐得住寂寞，经得起一线锻炼的也不多。但作为领导应该要经得起此类折腾，顶得住职工的不理解与非议，坚持在改善员工年龄结构与技术结构的道路上走下去。

      总结近几年招聘工作的经验，中华公司最基本的一条体会是：不拘学历，按需录才。这样既可以避免高才低用，被录用的人调动不起积极性；又可以做到适才适用，员工能在岗位上尽心尽职。

      创造条件、持续充电是育人的途径

      钢材是可塑的，不锻不成材；树木是可塑的，不雕琢不成材；人也是可塑的，不培养不成材。企业在引进人员后，一定要创造条件给予培养，促其成材。育人当然会有成本，但这些人成材以后，就成了单位参与市场竞争的重要砝码，也是企业的品牌。企业的人力资源部应把每位员工的终身培训工作作为一项长远计划分年度组织实施。

      中华公司的领导在认识到人才是企业可持续发展的决定因素以后，从1998年改制起，在坚持按需选才、重视员工队伍结构调整的同时，运用各种形式开展员工培训工作，舍得在这方面投入。公司把2000年定为“培训年”，从岗位职责、技术水准、质量意识和待人接物上对员工做系统培训。他们安排新进企业的青工脱产几个月到预备役部队锻炼，以提高他们的组织纪律性；他们从岗位上抽出青年大学生安排到香港的对口企业去参加为期１年的生产培训，让他们体验海外企业的管理方式；他们开展拜师学艺活动，让技师、高级工带教青年工人，帮助他们成长；他们选拔有培养潜力的对象脱产参加各种学习班，更广泛地了解社会，掌握知识；他们支持员工利用业余时间提高自己的文化水准，在学习与生产发生冲突时尽力协调保证就读；他们每年还组织劳动竞赛，组织干部工人去兄弟单位参观交流，借他山之石鞭策职工。

      为了激发员工的学习热情，他们规定：凡参加技术培训考核合格者，培训费用由企业承担；企业认可的文化学习，毕业后准予报销一半费用。将学以致用的员工树为榜样，为他们申报各种荣誉。在这样的环境下工作，员工有一种激情，企业富有活力，最终结果是企业的员工素质大大提高，企业的品牌效应也大为提升。中华公司技工队伍的状况要比全市平均水平高出许多。

      用人所长、限其所短是用人的关键

      人非圣贤，焉能无过。用人之道的关键，在于用人所长，限其所短。中华公司这几年围绕企业发展的大目标，长袖善舞，用人所长。

      1998年，中华公司面临大力度改制，减员是最令人头痛的一项工作。要从1000余人中减员近一半，谈何容易。公司把在“三产”法人代表岗位上运作并不自如的一名中层干部抽调到人事部经理岗位上来，既用他熟悉人事工作，善于与人打交道之长，也用他长期以来在工作中形成的说一不二、以势压人的霸气，结果整个调整工作没有大的漏洞。这一调整也解决了他在经济工作中大手大脚、不善理财的问题。

      1997年，公司提拔一位长期在该单位工作，富有责任心的同志担任行政副职。这位同志尽管脾气倔强，但对领导的知遇之恩鼎力相报。即使不是他驾轻就熟的工作，只要领导要求他去参与，总是尽其所能全力以赴。2001年，中华公司实行跨行业的第二次扩股重组，股东投资的前提是不背历史包袱。300余位下岗工人及170多名用非优质资产组织生产的员工需要大家信任的领导人，在这关键时刻又是他挺身而出，抱着我不下地狱谁下地狱的气概，义无反顾地带领众人脱离开始蒸蒸日上的母体，为这个明摆着不可能成大器的企业去奔波。试想，层层推进的改革，如果没有这样敢于贡献自己的带头人，又何以取得成功。当然，他也在锤炼中赢得了信任。

      对干部是这样，对工人也是这样。技术骨干要鼓励他们敢于接触技术难题，在攻关中积累经验。不敢大胆管理的值班长要帮助他们明确职责，了解单位的整体工作要求，鼓励他们运用权威。在这些对象因工作惹下乱子、引起争议的时候，上级要勇于帮助他们承担责任，鼓起他们的勇气。人总是有个性的，总会存在一些不足，只要这些不足不影响全局，就应该放手用其所长，让其所长在企业这个整体中发挥出最大的作用。

      总之，用人是一门艺术，知人善任是关键。用人的最高境界是在需要人才的时候，能够从企业或人才市场中选拔合适的人员到位，得心应手地加以使用，恰如其分地完成任务。

      发展事业、名利双收是留人的根本

      一潭死水，不利于企业的发展，过于频繁的人员流动，同样会给工作带来不便。特别是企业的骨干更应该相对稳定，这样才便于长远计划的落实与推进。中华公司这几年每年有人进，每年也有人出。对新进公司的员工，通过领导与他们的坦诚交谈，让他们了解企业的历史与未来，要求他们为事业而奋斗，同时在岗位上悉心培养。对执意辞职的对象，单位也热情鼓励，希望他们能正视今后的困难，在新岗位上成为有用之才。

      在市场经济大背景下，员工关心薪酬是十分正常的事，企业也应该在生产发展的同时提高员工的收入。中华公司改制后制定的工资标准在行业内属中等偏上，其基本原则是与社会上同工种水平接轨。考虑到大型企业的规范性与稳定性，比外资企业的高薪略低一些也属合理。针对印刷属加工型企业受制于人的特点，在用工上相对偏紧，确有需要鼓励员工加班，这样既提高工人的薪酬，也避免了任务不足时的放班，操作员工一般都能理解和接受。为了稳定产品质量，树立企业对外信誉，公司实行岗位工资制，不搞计件提奖。实践证明，这样做对产品质量的提高有其积极作用。

      在强调合理薪酬的前提下，中华公司也十分注意非物质奖励。他们发展员工中的优秀分子加入中国共产党；每年度评出企业中的先进班组和先进个人给予奖励；对技术骨干安排出国考察访问，让他们走出国门，了解世界。自1998年以来的5年时间里，公司外出的干部职工超过20余人次。

      对个别坚持要外流的技术骨干或高学历人才，公司也很坦然。他们认为，人往高处走，确实找到了收益更高的岗位，应该为他们的发展提供机会。对辅助岗位的员工，公司也有意解聘一些合同期满的员工，以激活较少变化的劳动关系。

      中华公司近年来在人力资源开发与管理上所做的工作并未完全令人满意，只能说开始入门，自觉不自觉地按照选人、育人、用人、留人的要求去做。在打破传统企业人浮于事、平均主义分配体制上，在全国同行中走得比较彻底与坚决，为按现代企业制度要求管理企业搭就了舞台。